随着中国企业“走出去”的步伐进一步加快，海外劳务用工的矛盾也日渐突出，本土化劳务用工的管理变得更为重要。本文就中国水电集团在南美大陆委内瑞拉新中心电厂项目实施中劳务用工管理方面的问题进行讨论，以期为其他中资企业提供借鉴。合同金额10.38亿美元的委内瑞拉新中心电厂项目，是中国水电迄今最大的海外热点项目，安装4x193MW的燃油发电机组，总装机容量772MW，采用EPC方式建设。该项目所在国是世界上劳工使用条件极为严苛和管理最为棘手的国家之一。
劳工基本情况概述
近年来，委内瑞拉经济发展速度明显加快，利用外资也越来越多，进入该国的外资公司呈逐年上升态势。为保护本国人口就业，委内瑞拉劳工法规定，雇佣10名以上劳动者时，必须保证至少90%的劳动者为委内瑞拉人。且雇用期间，雇主承担保障劳动安全等义务，包括超过500名劳动者时，雇主应当设立急救中心，保证足够的医疗和预防设施等等。
委内瑞拉原是西班牙殖民地，法律延续了欧美强国的劳工政策。当地工会组织势力强大，也特别强调对劳工的保护。这些保护包括每周休息时间、应该具备的劳动条件和福利待遇等等，繁琐而具体。一旦任何一点没有做到位，当地工会马上找上你，动不动就停工。
此外，新中心电厂是委内瑞拉国家石油公司PDVSA下属项目，执行石油区域的行业标准，要求外籍公司所使用的劳务必须按照一定比例，从石油行业劳工系统里面挑选，并签订石油行业劳务PCC合同，此合同明确了法律规定以外的更高的工资福利待遇。
新中心电厂项目建设之初，曾多次因对当地劳工政策、法律以及劳动保护标准的不熟悉而产生困扰。当地实行双休日多年，对职业健康和安全防护非常看重，哪怕现场饮用水没有送到位都拒绝工作。中方管理者认为当地劳务太“懒惰”，生产效率远远达不到计划要求，认为只有靠引进中国劳务才能完成任务；而当地工会则指责中国公司过长的劳动时间和恶劣的工作条件，给当地企业带去了不良示范。
项目本土化劳工管理初探
新中心电厂项目进场以后，敏锐的感觉到当地劳务用工管理将是项目实施的关键问题，并把当地劳务用工管理作为一个研究课题，把实现劳务用工本土化作为立足南美大陆、积极开拓市场的初期目标。
针对所在国劳务用工方面的限制，新中心电厂项目采用了协作分包为主的经营模式，将设备安装、调试、运行这些专业性极强的工作分包给国内专业队伍，并大量辅之当地劳务配合。而在土建工程方面则自营为主，在项目人员管理、中国劳务技术指导的基础上，全面实行劳务用工的本土化。
一、 采用多变的本土化劳务用工形式
一是通过当地劳务供应商SYP公司，在业主指定的石油行业劳工信息系统内招聘工人。二是项目部直接在当地媒体发布招聘广告，聘用律师、工程师、工长、管理职员、司机、后勤员工等。三是业主有特殊要求或指定内容的特殊工种，采用工序劳务分包的方式。如电焊工、试验、科研等方面人员。四是项目部直接分包工程的当地承包商使用当地劳务，也要求在业主指定的劳工系统里招聘，并报经业主批准。截至2013年2月，新中心电厂项目通过当地劳务供应商聘用当地劳务556人，直接聘用本土职员55人，聘用保安公司22人，国民卫队士兵10人，特殊工种劳务分包的电焊工16人，测量、试验、科研等方面人员20人，项目部分包的8家当地承包商使用约400当地劳务。总计使用当地劳务近1100人，占到项目所使用劳务的90%左右，基本实现了劳动用工本土化目标，得到业主、当地政府的高度认可。
新中心电厂项目参照《委内瑞拉劳工法》、《委内瑞拉石油行业劳工管理规定》规定，在当地律师指导下，结合项目实际编写了《中国水电当地劳务管理条例》，为管理本土劳务提供了依据和方法。在具体实施中，实行分区、分工序劳务管理，建立起管理-工长-劳务的三级管控体系，逐步形成了项目分片分线管理，中方劳务带班，当地工长负责，劳务区域包干的综合管理模式。项目部还特别注重突出本土员工自主管理。一是给予本土员工充分信任。每30名当地劳务配备一名懂西英双语的管理工长，协助中方人员管理当地劳务。这些工长多是经验丰富的专业工程师，熟悉委国建筑施工标准和管理规定，能够在中方管理、业主和当地劳务中起到沟通的桥梁作用。这种做法既增添了当地人的主人翁意识，又有效减少了不必要的文化冲突。二是聘请专业劳工律师，为劳工管理提供法律咨询，协助解决劳务纠纷，使当地劳务管理更具法律保障。
项目部高度重视劳动保护和职业健康工作，为避免发生由防护用品不到位而影响工作的事情。项目部购买、储备了足够的劳保用品，包括安全鞋、护目镜、耳塞、防尘口罩、护面布等等，仅连体工作服就已经发放近4000套。截止到2012年底，项目部已为当地劳务提供医疗急救、休息室、更衣室、卫生间、梳洗台、上下班交通等设施，按时提供工作餐和加冰饮用水，并保证工作环境干净、道路通畅。
劳务用工问题牵涉地方政府、业主、工会、劳务供应商、工程分包商等多方利益，涉及文化、法律、安全、交通、环境、医疗、福利等方方面面，稍有不慎就有可能酿成大事、引发危机。项目部一方面加强管理部门与施工现场的沟通，定期搜集劳务管理中存在的问题和意见，及时解决问题。另一方面建立起定期会议机制，针对当地劳务管理的新问题，探讨新举措，积极沟通交流，正确处理与业主、当地工会和劳务分包商之间的关系。按照委内瑞拉工会法要求，每50个工人必须选举一名工会代表，代表劳务与用人单位沟通，为工人争取最大权利。这些工会代表为得到劳工支持，常常采用极端手段组织劳工与用工方对抗。项目部积极与当地政府及委国总工会沟通，充分利用当地社会资源，有针对性地解决了一系列棘手问题。
为解决中方人员想管不敢管、或管不到点子上的问题。项目部多次召开当地劳务管理专题会议，聘请资深律师讲解劳工方面的法律知识，制定了《当地劳务管理注意事项》等相关制度，坚决杜绝中方管理人员、中国技术工人和当地劳务的直接冲突。充分信任当地工长对当地劳务的管理，有效地在当地劳务和中方管理人员之间形成了一个缓冲带，既便于领导意志的传达，又避免潜在的直接冲突。为加强当地劳务出勤的严格控制，项目部在每片区配当地考勤员一名，负责对当地劳务人数、出勤加班小时以及病事假缺勤统计和核查。考勤员系统独立于当地工长管理系统之外，直接对中方管理人员负责。通过当地工长和当地考勤员，形成了两条纵向的管理渠道，两者之间互相牵制，有效地提高中方人员在当地劳务管理上的决策能力和信息传达能力。同时，为提高生产效率，项目部还在当地劳务中适度开展小区域承包作业。通过科学的规划和有效的控制，在对当地劳务劳动生产力有效评估基础上，给予当地工长一定权限的分包作业，以有限的代价换取了工作效率的大幅提升，促进了各项施工目标的完成。
为促进当地劳务的工作积极性，项目部突出了对当地劳务的情感管理。坚持每年为当地劳务发放圣诞节、儿童节等重要节日的礼物，主动为当地劳务较集中的受灾区捐款捐物。通过这些影响当地劳务和他们家人情感的活动，增加当地劳务的归属感，增强中国水电的向心力。项目部还专门制定了当地员工表彰奖励制度，定期由中方管理人员和当地管理工长、工会代表共同参与评选优秀员工，并大张旗鼓组织表彰大会，发放中国公司的荣誉证书，给予物质奖励。这些举措进一步激发了当地劳务的荣誉感，逐步形成了先进带后进的激励机制，有效的调动了当地劳务积极性。通过新中心电厂项目在推进劳务用工本土化方面的实践，初步形成了一系列当地劳务管理制度，并且得到了当地政府、项目业主、劳工工会、劳务供应商等各方面的认可。
（王济林） |
